Rekrutterer du kopier ?

Vi ser i mange sammenhenger at bedriftsledere ofte henter inn nye medarbeidere som er til forveksling like dem selv. De søker personer som har samme egenskaper, samme holdninger, samme bakgrunn, samme skole, samme miljø. De kaller det å ”passe inn” i virksomheten.

På denne måten taper bedriftene enormt mange muligheter for nytekning og vekst. Kan det være fordi de selv er usikre og mer ute etter å få bekreftet egne ideer, enn å skulle håndtere helt nye perspektiv og måter å gjøre tingene på?

Mange benytter Steve Jobs berømte sitat;

”It doesn´t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do”, til å beskrive hvor viktig høy grad av autonomi er i lederstilen. Men det hjelper ikke hvis de flinke er helt like dem selv.

 

Før du skal ut å rekruttere nye medarbeidere er det derfor essensielt at en nøye kartlegging av team og virksomheten finner sted, slik at din bedrift ikke går i denne fellen. Like barn leker best…. er kanskje riktig, men jeg tror det er riktigere å si at de leker stillest !

I bedriften er det i ulikhetene og når det ”gnistrer” at nye ideer kommer opp. Dette krever selvfølgelig at medarbeiderne er trygge, og dermed ser fordelen av andres synspunkter og ikke ser det som et angrep på seg selv.

Det finnes mange kartleggingsverktøy for team og enkeltpersoner. I Valeo er vi sertifiserte innen rekruttering og karrierveiledning. Vi benytter Vip-24 til dette arbeidet, både for kartlegging av team, enkeltpersoner og hvilken virkning bedriftskulturen har på den enkelte og teamet.

 

Vi tar gjerne en samtale for å se dine muligheter ved å rekruttere til mangfold i team !

 

Hva skjer når resultatene stuper……? Who to Blame?

Når tallene stuper, forstår de fleste at noe må GJØRES. Tidspresset gjør at mennesker utvikler et behov for å handle. Dette behovet er så dominerende, at behovet for å tenke over situasjonen gjentatte ganger og fra forskjellige synsvinkler, ikke gjør seg gjeldende i nevneverdig grad. Anstrengelsene for utvikling av tankeklarhet blir redusert til et minimum.

Det blir liten tid til nyansering og det meste blir sort eller hvitt. Det blir gitt riktige og gale ordre som utløser rask handling, diskusjoner og frustrasjoner. Lammende utrygghet blir ofte oversett og destruktiv ledelse blir ofte forvekslet med sterk ledelse. Dyktige medarbeidere slutter eller blir til frustrerte varslere, som benytter alle anledninger til å bygge allianser. Alliansene bygges på en felles tro på “who to blame”. Frustrerte varslere peker på de andre og tankemønstere etableres for å bekrefte troen slik at den oppleves som en sannhet. Dette vil medføre grupperinger I organisasjonen og suboptimalisering. De som blir pekt på finner sin gruppe som angriper, i hvert fall internt i gruppen, de som peker. De som peker gjør det samme blandt sine menigsfeller og totalt ulike sannheter oppstår.

Ledere som unnlater å ta seg tid til utvikling av tankeklarhet, føler seg meget effektive, mens de i virkeligheten er det motsatte. Mange av disse får en ubehagelig (og berettiget) følselse av at det er noe som ikke stemmer. Det å vise at man er effektiv blir bestemmende og følelsen om at noe som ikke stemmer setter seg fast som utrygghet i organisasjonen og dermed utelukker læring og videre resultatforbedring.  Årsakene til feil beslutniger i disse situasjonen er ofte at fokuset rettes bakover i tid. Hvem hadde skylda for at det skjedde. «Panikkbeslutniger» blir tatt og ledere mister evnen til å se fremover i tid, i hvert fall lenger enn en til sju dager. Langsiktige riktige beslutninger blir nesten utelukket og læring helt utelukket.

For å bli kvitt følelsen retter de oppmerksomheten mot det som fungerer og unnviker kontakt med medarbeidere som kan gi bekreftelser på det motsatte er tilfelle. Det dominerende behovet er og opprettholde egen trygghet eller om krisen er stor, å overleve.

Det å før krisesituasjoner oppstår ha innarbeidet systemer, som trer i kraft når man oppdager krisen vil være til stor hjelp både for ledere og medarbeidere.  Det vil også kunne mobelisere krefter under krisen, ved at man beholder VI-fokus og ikke går over til JEG-fokus, eller pekere på ANDRE !

Tabellen nedefor viser årsakene til at bruken av TURMATH-konseptet er effektivt ved behandling av krisesituasjoner eller turnaround-prosesser.

 T=Tydelig …….. Når det tapes penger på å gjøre ting feil, er det særdeles viktig at ordre blir oppfattet riktig. Ordre som innebærer forandring utløser alltid motstand. Hvis ordrene er utydelige utløser de forskjelligartet motstand som i tillegg skaper forvirring. Forvirringen fører til at den ansvarlige lederen får utydelige tilbakemeldinger som ikke gir tilstrekkelig grunnlag for korrigering av ordrene som allerede er gitt.
 U=Utfordrende Mål er i denne sammenhengen utfordrende når de bare er realiserbare under den forutsetning at de som er ansvarlige for måloppnåelse lærer mer. Utfordrende mål virker engasjerende på de sterkeste og mest lærevillige medarbeiderne og disse må løpe foran og gi alle øvrige medarbeidere tillit til at krisen kan overvinnes.
 R=Realiserbart I krisen er setningen «Dette er umulig» en setning som bare bør bli uttalt der hvor det faktisk er umulig å gjennomføre forslag til forandring. Konklusjonen om at noe er umulig, er som regel bare en flukt fra ubehagelige forandringer eller fra anstrengelsene som ligger i det å tenke seg grundig om. Derfor bør alle ideer diskuteres grundig og det bør lyttes mest til de modigste og mest løsningsorienterte medarbeiderne.
 M=Målbart I krisen bør alle forandringsskritt være målbare. Hvis de ikke er målbare, kommer korrigeringer etter gjennomføringen og ikke i løpet av gjennomføringen. Det bør i første omgang bare planlegges skritt som er målbare.
 A=Akseptert …….. Det er utelukkende aksepterte mål som utløser kreativ handling. I krisen er de fleste målene utfordrende og med få unntak ikke akseptert. Det oppnås aksept i løpet av en profesjonell forankringsprosess. Fordi det tar tid å forankre utfordrende (U) mål og fordi det tapes penger i denne tiden, er det om å gjøre at forankringsprosessen starter tidligst mulig.
 T=Tidsbestemt.. Handling som ikke er tidsbestemt og som skal føre til forandring blir prioritert ned og,de utløser diskusjoner med liten læreeffekt. Hvis handlingen er av stor betydning blir diskusjonene store og tidkrevende. Når bedriften taper penger hvert minutt, kan diskusjoner og konflikter utløst av manglende TURMATisering være hovedårsaken til konkurs.
H= Helhetlig Handlingene I krisetider sjekkes mot selskapets helehet slik at tiltak ikke strider mot andre deler av virksomheten og er samsvarende med bedriftens langsiktige målsettinger.

 

KONKLUSJON: I kriser er TURMATHisering viktigere enn i tider med overskudd og god tid til planlegging.

 Kilde: Tipping Point Methodology og Valeo Ressurs

 

 

Teambygging

Kurs:

sdflksdf

Dyrk mangfoldet – benytt forskjellene positivt!

Dyrk mangfoldet – benytt forskjellene positivt!

Har du noen gang tenkt på hvor forskjellig andre mennesker reagerer og handler i forhold til deg selv? Synes du dette er littrart og har tenkt at de må jo være merkelige, som ikke gjør ting slik det fungerer for deg? Dine råd til disse ”merkelige” menneskene vil jo da som regel være at de må/bør gjøre akkurat som deg og du må bruke mye tid på å forklare hvorfor og hvordan.

Vi er alle sammensatt på litt forskjellige måter utfra vår egen bakgrunn, våre preferanser, holdninger, tro, interesser, arv, miljø og våre verdier. Dette gjør at vi alle ser verden gjennom litt forskjellige briller og oppfatter ting forskjellig.

Det snakkes ofte om i organisasjonsutvikling forskjellene på homogene og heterogene team. Hvor homogene team er bestående av mennesker som har mestmulig like interesser og preferanser etc. Heterogene team består da av mennesker med forskjellig og komplementære egenskaper. Jeg tror ikke noen team er helt homogene og ofte er de heller ikke heterogene nok. Vi har alle hørt utrykket ”like barn, leker best”. Det kan muligens være tilfelle, men hvis de skal oppnå noe sammen vil de ikke få det beste resultatet.

Hvis du ønsker at ditt selskap eller teamet du jobber i skal oppnå suksess er min påstand at du må få frem det beste i hver enkelt, ved å se den enkelte og dens unike egenskaper!

Det er ulike egenskaper og forskjellig spisskompetanse i de forskjellige rollene som gjør at nivået på prestasjonen til teamet øker. Hvis vi i tillegg dyrker disse ulikhetene og trener eller bygger ytterligere evner innen de områdene vi er best på, vil teamets prestasjoner øke ytterligere.

Hvorfor er det slik? Det er bevist at det å oppleve mestring gir økt selvtillit og selvfølelse som selvfølgelig er en positiv følelse. Positive følelser gir energi som gjør at vi yter mer.

Hvorfor er dette så vanskelig å få til i næringslivet?

 Jeg vil nevne TRE ord :         Trygghet – Robusthet – Energi

Trygghet

Det er så mye utrygghet blant ledere som gjør at de ikke evner å skape nok trygghet blant medarbeidere. Vi er avhengige for å kunne nå de beste resultatene å være 100% trygge på hverandre og oss selv. Fordi jo tryggere vi selv er, jo mer blir vi automatisk opptatt av å utvikle oss selv og de rundt oss. Dersom du har mennesker rundt deg som hele tiden argumenterer for sitt syn uten å virke å ha evnen til å høre ditt, er dette et sikkert tegn på deres egen utrygghet. Vi opplever at mennesker som først søker å forstå før de selv søker å bli forstått er tryggere og da opptatt av vinn – vinn løsninger. Denne tryggheten vil gi ulikhetene i teamet styrke. Førstnår vi er trygge nok, tolerer og respekterer vi andres måter og løsninger. Så for å kunne dyrke mangfoldet er vi avhengige av en stor grad av trygghet.

Robusthet

Denne vil kunneutvikles etter hvert som tryggheten blir utviklet og man får bekreftelser på de oppgavene man utfører. Robustheten gjør at vi ikke blir utrygge ved endringer eller i situasjoner som kan føre til negative følelser. Dette handler i stor grad om utvikling av egen selvfølelse. Ved høy selvfølelse vil vi også utvikle vår dimensjon og viktigheten av å sørge for andre sin trygghet og utvikling. I og med at det utvikler dimensjonen for hva vi tror vi kan mestre og oppnå, vil vi også kunne sette oss høyere mål og finne løsningene for å nå de !

Energi

I tillegg til de vanlige elementene for påfyll av energi for alle mennesker, som riktig kosthold, fysisk trening, samhandling med andre, er vår energi knyttet til våre følelser.

Studier viser at ulike følelser gir ulik energi. Noen gir energi og andre tapper oss for energi. Du har sikkert kjent på dette mange ganger selv, at du får mer energi når du føler lyst og glede enn hvis du er i sorg eller føler deg utrygg. Det vi ofte ikke tenker på er at våre følelser kan gi eller tappe de rundt oss sin energi også. Det er derfor viktig for dine prestasjoner, at du har mennesker rundt deg og oppgaver som gir deg energi !

Vi ser at mange som rekrutterer nye medarbeidere ofte ikke tar hensyn til at mangfold styrker resultatene. De foretrekker å ansette ”kopier” av seg selv ! Får vi da det beste resultatet?

 

Under opplæring

Under opplæring…..

Jeg har alltid synes at de som arbeider i en forretning som får et skilt på brystet hvor det står ”under opplæring” er heldige. Det gir meg som kunde et varsel om at vedkommende ikke er helt utlært og jeg blir mildere innstilt om de ikke kan svaret på alle spørsmål jeg måtte ha, eller om det tar litt lenger tid å slå inn betalingsbeløpet på kassa for eksempel. De er ofte heller ikke redde for å spørre mer erfarne kollegaer om råd, dersom de står fast med noe. De har liksom lov til det….

Tenk om det var slik at alle gikk med et sånt skilt… Tenk hvilken kultur det ville utvikle på arbeidsplassene våre. Jeg har gjennom mange år som leder i private virksomheter oppdaget at mange tror lederen skal kunne alt. Settes det slike krav til ledere så er det ikke rart de krever de absurde lønningene vi leser om i media. Jeg tror derimot at ingen ledere (eller andre) kan alt, så da er de vel sikkert ikke verdt de lønningene heller…

Men, tilbake til en bedriftskultur hvor alle er under opplæring. Det krever en kultur hvor det er lov å gjøre feil, hvor det skapes muligheter og rom for å øve og å bygge evner. Hvor vi søker utvikling og ikke først og fremst å selv ha riktig.

Albert Einstein sa at ”læring er erfaring, alt annet er kun informasjon”.

Jeg er overbevist om at vi i fremtiden ikke vil ha marked for ledere som ikke dyrker frem lærende kulturer. Når jeg engang på 80 tallet studerte markedsføring og ledelse, lærte jeg om et produkts livssyklus. I dagens endringssamfunn går den syklusen raskere enn noen gang. Vi vil derfor være avhengige av raskere forbedringer og helt nye løsninger, også kalt innovasjon. Og hva skal til for å utvikle/forbedre ? Jo, det krever læring!

Dette vil medføre at dagens enevelde ledere må abdisere og det raskt, alternativt lære hvordan ledelse kan utvikles for å møte det 21. århundrets utfordringer. Snart kommer en ny generasjon medarbeidere for fullt på banen. En generasjon som er vant med mulighetene for interaksjon og kunnskapsdeling med holdninger og forventninger som de vil ta med seg inn i organisasjonene de vil arbeide i. Da er det ikke nok å informere om rikets tilstand på selskapets intranettsider, kjære ledere.

I forbindelse med ”Good to Great” selskapene, beskrevet i boken til Jim Collins, ble det kartlagt fortjeneste på eksisterende produkter mot forbedrede eksisterende produkter og innovative produkter. Det levner ingen tvil om at innovative produkter er de mest lønnsomme. Siden vi da kan konstatere at innovasjon krever en lærende kultur, så sier det seg selv at å etablere en lærende kultur øker selskapers konkurransekraft.

Jeg ser at i mange selskaper som ønsker å få til utvikling og læring så er alltid grunnlaget for dette, nivået av trygghet i organisasjonen. Mange sliter fordi kontrollkulturen er så inngrodd at det vanskeliggjør (les umuliggjør) læring. Kontroll innebærer alltid at de søker selv å bli forstått. Det er jo det samme som utrygghet og ikke åpenhet for å søke andre medarbeideres løsninger, muligens av frykt for selv ikke å ha rett, som man tror gir den statusen som medfører innflytelse eller makt.

Det har i Norge, i hvert fall fram til begynnelsen av 90 tallet, eksistert en nesten sannhet om at utdannelse og læring hører ungdommen til. Alle skulle gå samme sporet; grunnskole, videregående, fagskole eller høyskole/universitet og så var vi klare for en evig yrkeskarriere innen den retningen vi valgte som 19-20 åring…. Så skjedde det noe litt dramatisk i forbindelse med bankkrisa. Mange mennesker befant seg i en situasjon hvor de mistet jobbene sine og måtte såkalt omskoleres. Som kulturelt fenomen er dette ganske interessant fordi det ble sosialt akseptert å måtte videreutdanne seg. Vi hører nesten hvert år i forbindelse med lønnsforhandlinger, spesielt fra lærere at de ønsker mer tid og midler til å videreutdanne seg. Dette kravet mener jeg det er viktig at også andre yrkesgrupper tar med i sine forhandlinger eller som en del av lønnsavtalen. Det vil jo også for selskapene være den beste måten å få medarbeidere som bidrar til nye og bedre løsninger. Eller ligger det en frykt i dagens ledere som medfører at å gi andre videreutvikling vil svekke deres egen rett på hva de mener er riktige løsninger? Jeg bare spør !

Et annet viktig poeng er at vi ikke behøver å ha en formell videreutvikling i form av kurs eller skole. Vi kan lære av alle kollegaene, venner, mennesker vi treffer hver eneste dag. Det er bare å åpne opp for det, være nysgjerrig. Tenk å kunne lære hver dag… det er mitt største ønske for både deg og meg. Det betyr ikke at du ikke skal ha eller tro på egne erfaringer og løsninger, men at du ved hjelp av andre lærer noe som gjør din løsning enda bedre og at løsningen blir vår. Det vil kunne skape vinn – vinn løsninger. Så hvis alle søker å forstå den andre, før vi selv søker å bli forstått og dette blir en del av ditt liv og bedriftskultur, har vi grunnlaget for læring som gir egenutvikling og selskaper økt konkurransekraft.

Jeg har i hvert fall bestemt meg for alltid å søke læring og å hjelpe enkeltmennesker og selskaper til å etablere kultur for læring, hvor det er lov å bygge evner. Fordi det er ikke kunnskapen i seg selv som gir bedre resultater, men hvordan vi bruker kunnskapen.

Jeg ønsker meg et slikt ”under opplæring” skilt…….